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组织设计的两种基本思路:事业部制和矩阵制

不管采取何种组织形式,学习标杆的前提是:理解其根源和背景,找到适配自己的基因方式。
世界经理人专栏

许正

国内创新、转型和变革领域的资深实战专家。现任直方大创新中心创始人,曾任GE中国区副总裁/陕鼓集团副总经理,著有《企业转型六项修炼》、《轻战略》、《向IBM学转型》、《工业互联网》等畅销书。

前几天,一家企业的董事长朋友,请我去他公司。

一方面,他想了解我的新书更新的内容;另一方面,也想和我探讨一下他们公司最新的组织结构设计。

组织到一定规模,就必然面临重新设计的问题


期间,他向我展示了一张看起来非常复杂的组织结构设计图。我注意到一个新的部门——产品和解决方案部门。

当时在座的还有几位高管,其中两位是刚从华为公司出来的。

我朋友特别提到:

这个部门就是为了向华为学习,因为华为有一个专门进行产品和解决方案设计的部门;这对整合公司的产品和技术资源,提供统一的解决方案,非常有好处。

于是我问他:

这个产品和解决方案设计部门,是利润中心还是成本中心?

他答不上来。

于是,我又向他解释了一些组织设计的基本原理。

事实上,在当今很多组织变革中,尤其企业发展到一定规模时,组织结构设计就成为很多企业领导者非常关注的话题。

一方面,这与整个战略的执行密切相关;另一方面,也与绩效管理、人员发展和领导者培养,都有着密切的关联。

如果抽丝剥茧的话,组织体系的设计只有两种最基本的结构,一种称为事业部制,一种称为矩阵制

先谈谈事业部制,以GE为例


我的这位企业家朋友,他企业的规模,已经从几百亿做到了上千亿,组织体系越来越复杂,产品越来越多样。他们原有的模式就是事业部制,是各个事业部不断在强绩效管理模式下,进行快速奔跑和扩张的模式。

在企业界,这种模式最有名的例子就是GE。我自己在GE工作的那些年,能强烈感受到GE公司的骨子里,就是事业部文化。

GE的传统里,有着充分放权和授权的文化,各个事业部都被赋予相对很高的战略决策权、预算权和人事管理权,他们要为自己事业部的成败负很大的责任。总公司从公司大的战略上加以把控,但是这些事业部要在各自领域里,尽量做到出色。

这种赛马式的事业部制,非常适合多产品、广地域的相对自主式发展模式。

因此,在GE公司文化里,深深地烙上了相对独立自主发展的事业部文化。这也是GE后来在能源、医疗等部门,要进行高度协同时,产生巨大问题的根源。


因为各个事业部不愿意彼此形成所谓的解决方案,彼此协同就意味着妥协,意味着互相等待,意味着在客户面前要整合成一个面孔出现,这在原有文化里是没有的。

我这位从浙江打拼出来的企业家朋友,他有着非常强烈的原始动力,激励各个下属快速向前奔跑,获取自身业务发展的动能,他也希望能保持这种冲劲和干劲,因为他们公司一直奉行的就是这种事业部制设计。

矩阵制:以集大成者IBM为例


当事业部制发展到一定程度后,也会遇到瓶颈。这个瓶颈,正是我这位企业家朋友今天所面对的困难:

产品越来越复杂,各种客户的需要已经从单一的产品需求,走向了解决复杂的问题。这时就需要将组织内部的工程资源、产品资源加以整合,然后推向客户。

这时,单个事业部的单打独斗,就完全不能响应市场的需求。于是,他们希望能将这些产品和技术资源整合起来,以解决方案或类似解决方案的形式,交付给客户。

在企业界,这种模式的集大成者,应该是IBM公司。


20多年前,IBM就进行了从事业部制到解决方案制的转型,为所有企业树立了一个非常高的标杆,IBM在这方面做得也是非常成功。

我自己在IBM10年经历,也有幸见证了这一历程。

但是,这一过程对组织管理的要求非常高。因为矩阵式管理意味着超高复杂度,任何一个矩阵即便是最简单的二维矩阵,都意味着各部门责权利的再均衡。

例如,当一个以客户为导向的解决方案事业部建立起来时,一个最基本的问题就来了,也是我问这位董事长的:这是成本中心还是利润中心?

如果是成本中心,意味着他们只是解决方案的设计部门,还要依靠地域或者产品的那些利润中心,将这些解决方案卖出去,而他们对解决方案销售的成败、绩效,不负有第一责任。

这种情况下,如何评价他们解决方案的成果呢?如果做得好,他们自然有功劳,如果销售业绩不好,他们可以推诿责任说是销售部门的问题。所以,在评价解决方案的成败方面,就面临着很大的障碍。

于是,有人将解决方案部门从一个单纯设计和市场营销的角色,也就是成本中心的角色转换为利润中心,让他们担任首要的、至少是主要的市场营销责任。

这样一来,组织结构就高度复杂化了,这就是IBM所经历的从产品事业部面向客户部门的转型。

在这里,首先需要界定的是,谁是面向客户的第一面孔?

如果是解决方案部门的话,所有的产品部门乃至区域销售部门都会屈居二线,这会在解决方案部门增加一个新的重叠。这种叠床架屋的方式,无疑对组织管理的复杂度、成本和组织效益,都带来巨大挑战。

当年,IBM公司虽然取得了巨大成功,但这种成功极少有企业可以复制。因为需要文化、心智模式和管理方式的高度演进,不是所有企业都具备这样的条件和市场基础。

于是,后来所有效法IBM公司的企业,几乎都采取了前面提到的第一种方式——将解决方案部门改造为成本中心。

但这样一来,解决方案部门和产品设计部门的效用,就会大打折扣。因为这更多代表的是一种市场的前瞻力,或者说是高层领导的市场意愿。

但产品部门如果不配合又该如何?如果他们不去销售这些解决方案,但完成了自己的业务绩效,难道他们就不是一个好的部门吗?

所以,在这个问题上,面临大量内部协调和协同的问题。很多企业在尝试一段时间后,不胜其烦,逐渐又将产品和解决方案的设计部门,变成了一个营销和支持单位,从而回到传统的事业部制上。

学习标杆的前提是:理解其根源和背景


当做完这番解释后,我又问这位董事长:你觉得从根源上,是想选事业部制还是基于解决方案的矩阵式结构呢?

他长吸了一口气,背靠在沙发上,陷入了沉思。

很多时候,我们只是从外界引入了一些新的管理理念,比如从华为这样的公司,汲取了解决问题的新方法和新经验,但对这背后的深层原因和结构设计的背景却缺乏了解。简单地学习和复制,只会对组织原有的体系结构造成冲击。

组织结构设计的根源并不复杂,理解这个根源可能带来的冲击和影响,却是需要深思熟虑的。

在我离开会议室时,这位董事长朋友看来已经有了一些新思路。他说,“我们至少需要回到事业部制上,这是我们的DNA”。但正在设计中的产品和解决方案部门该如何安置,看来他还没有下定决心。

不过以他的智慧,应该很快会找到适合自己的解决方案,下次见面再和他讨论吧…

本文系许正授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接/strategy/ma/8800099057/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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