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为什么公司的扁平化转型会失败?

风险共担,才能共同进步。

为什么别人的公司能够成功的运行扁平化管理,但是我们的公司在扁平化改革上却出现这么多问题呢?
世界经理人专栏

卤豆干

90后英国博士在读。让我们用科学的方式,找到合适你的商业模式。转载请联系微信公众号卤豆干(ludouganquan)。

很多外国公司,特别是互联网公司——Google,Facebook,Valve,等等,都已经成功的展现出扁平化带给公司的巨大好处:信息传递更灵活,成本更低,更受年轻员工欢迎,等等。国内公司也纷纷宣布:我们要进行扁平化管理。他们认为,扁平化管理是吸引新员工的一项巨大优势。

团队介绍

然而,扁平化管理的改革,却给一些公司带来了巨大的麻烦:

突然多出来很多琐事,整个部门变得手忙脚乱。

员工的晋升目标变得不再明确,大家开始变得懒散。

裁掉了不该裁的员工,结果到了关键时刻却没有能够解决问题的人。

为什么别人的公司能够成功的运行扁平化管理, 但是我们的公司在扁平化改革上却出现这么多问题呢?

这是因为,我们没有引入风险共担:让公司的每个人都承担相应的风险。

很多人会对这个说法不屑一顾:“这不是理所当然的嘛,当然公司的每个人都需要承担风险啊!”

但是,风险共担的核心在于两点:“承担”“相应”。

1.相应——风险分解

很多公司希望进行扁平化改革是出于这样的原因:中层管理者只是高层管理者和基层员工之间的“传声筒”。那么我们消灭这些传声筒,让高层管理者的命令直接下达给基层员工,我们的信息传递不就更快了么?

连管理学大师德鲁克都说过:“尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链”。看起来中层管理者真的不太重要,还是扁平化管理好啊!

于是在扁平化管理的变革下,这些中层管理者重新成为了基层员工。这时候,突然出现了很多之前没有的问题:

高层管理者频频收到各种琐碎报告,烦不胜烦。

基层员工不知所措,不知道到底应该向谁报告。

其实,很多传声筒型中层管理者,在公司中的真正工作是风险承担人。他们承担了上级给予的项目,与此同时,他们承担了这个项目的风险。在他们传达命令时,他们就将风险进行了分解,并且将其分散给了基层员工。

这也是为何在层级式公司中,假如项目出现问题,高层可以批评中层,中层可以批评基层。而到了扁平化公司,假如项目出现问题,任何人都不需要承担责任,因为很难找到到底是谁的责任。

层级式公司和扁平化公司风险分解

很多公司在进行扁平化管理前,并没有合适的准则来执行风险分解。因此,当出现问题时,就会出现两种刚才所说的两种问题:

高层管理者频频收到各种琐碎报道,烦不胜烦。——风险分解过小

基层员工不知所措,不知道到底应该向谁报告。——风险分解过大

举个例子:

GitHub,美国的著名代码托管网站,一直以扁平化管理为傲。他们允许员工远程办公,给员工开发了各种聊天室,鼓励员工在聊天室中讨论工作。并且只要喜欢,随时可以转换自己的项目,也不需要向上级报告。

由于这个公司的人绝大多数都是程序员出身,自我驱动力极强,喜欢在自由平等的环境下工作。因此,在前6年公司运转一直还不错。

结果在2014年,一位GitHub的CEO被爆出性别歧视,不得不辞去CEO职位。性别歧视与“自由平等”的公司氛围格格不入,在公司内部产生了巨大的信任危机。

虽然其他高层管理者立即表示这不是公司应有的文化,然而由于缺乏中层管理者的风险分解,性别歧视问题在公司中依然很严重。最后,GitHub不得不聘请了大批的中层管理者来帮助公司分解这些风险,从而度过了这场危机。

GitHub性别歧视危机

出现了重大的风险却无法解决,是由于扁平化公司未能将风险进行有效的分解。风险没有被分解成员工能够承担的分量,因此员工会感到不知所措。

2.承担——风险后果

每个人需要承担的风险都不一样,而风险会导致的结果也不一样:

对于高层管理者,风险决定了项目是否可以产生足够的利润。

对于中层管理者,风险决定了项目是否能够按时并优质地完成。

对于基层员工,风险决定了自己是否能够完成规定的任务。

举个例子,对于大学来说,教导学生的风险可以决定:

系主任:能否获得更多的毕业率和就业率,提升学校排名。

导师:能否指导足够多的优秀学生,提升知名度。

学生:能否完成论文,按时毕业,拿到文凭。

在层级式公司中,很少有人会不愿意承担风险,因为每个人对于自己风险的大小十分的明确,也知道不承担风险会产生的后果。然而,在扁平化公司中,即使将风险分解的十分明确,如果不必承担后果,项目也会失败。

层级式公司中,很少有人会不愿意承担风险;在扁平化公司中,即使将风险分解的十分明确,如果不必承担后果,项目也会失败。

有些文章会说:“如果公司需要进行扁平化改革,那么我们就需要人才。只有高学历,高素质的人才能够高度自律,他们更能够接受扁平化管理。”然后用Google,Facebook作为例子,证明扁平化管理只有在高素质人才的环境中才能良好运作。

如果你还记得卤豆干前一篇讨论扁平化管理的文章(《扁平化管理,你的公司真的准备好了?》),上面谈到了一个迄今为止最扁平化的公司——Valve。

他们的公司只有一个层级,没有老板,没有管理者,所有员工都是平等的。公司以“兴趣驱动”为核心,任何人可以提出一个项目,并且召集其他人来参与。每个员工都可以选择自己喜欢的项目,大家一起合作,将项目完成。没有完成也不要紧,项目可以暂且搁置。任何尝试,都是公司和员工宝贵的财富。

不仅如此,他们的聘请了前任希腊财政部长作为他们的经济学顾问,为了更好的维持市场的正常运作。按照那些文章的理论,Valve的员工应该可以完美的完成公司的任何项目。

然而,Valve公司的扁平化管理,带来了一个巨大的缺陷:由于目标不明,公司很容易陷入无止境的研发——新思路——转移重心——再研发的怪圈。Valve公司自己也承认,由于组织缺乏内部控制和管理者,公司难以在早期察觉错误的决策。

例如,在2018年11月,Valve发布了一个新游戏:Artifact,结果短短的4个月时间,游戏的同时在线人数从6万人降到了300人。很多玩家的评价是:“如果这个游戏是5年前出的,可能会有很多人玩。”

这个耗费了公司4年全力打造的游戏,却丝毫不受玩家的喜爱。因为公司内部对完成这个项目陷入了出奇的狂热,以至于没有注意到玩家已经不同于4年前,他们的兴趣已经发生了巨大的改变。

Valve游戏Artifact危机

产生错误的决策,是由于员工只享受了扁平化公司的好处,却没有承担其中应有的风险。员工们从项目中获得了足够的乐趣,但是却缺失了为公司盈利的而努力的动力。

因此,如果我们需要进行有效的扁平化改革,就必须注意到风险共担:让公司的每个人都承担相应的风险。那么,我们应该如何才能实现风险共担呢?

1.相应——学会风险分解

西方有一句谚语:

断了一枚钉子,掉了一只蹄铁;掉了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,摔死了一位将军;摔死了一位将军,吃了一场败仗;吃了一场败仗,亡了一个国家。

这个谚语告诉了我们:不要忽视微小的风险。

然而很少有人发现,这个谚语还有另外一层含义——风险是有一定连续性的。

放在公司之中,我们可以这么解释:

基层员工控制基层风险:钉子与蹄铁。

中层管理者控制中层风险:战马与将军。

高层管理者控制高层风险:败仗与国家。

如果没有中层管理者的分解,就会出现下面的情况:

基层员工:我不就少钉个钉子么?怎么国家就亡了?

高层管理者:将军怎么死的?国家怎么莫名其妙亡了?

因此,假如我们想要实行扁平化,减少中层管理者,只有依靠以下两种途径:

让基层员工分解中层风险。

让高层管理者分解中层风险。

由于人数,时间与利润率的关系,让高层管理者帮助分解中层风险是不切实际的。因此,让基层员工提前学会分解中层风险,才能够有效减少风险分配的问题。

鉴于每个公司的风险不一样,每个公司对于基层员工的风险分解培训方式也不相同。但是,有几个要点需要注意:

a.必须依托已有的层级式管理经验

b.对每个微小风险都要进行深入深究

c.让员工学会风险分解后再执行扁平化管理

2.承担——进行风险整合

仅仅将风险分解还不够,我们还需要让员工了解到不承担风险所带来的后果。

在层级式公司中,基层员工仅仅需要控制基层风险。而在扁平化公司中,基层员工不仅要控制基层风险,还要有将基层风险重新整合为中层风险的能力,敢于承担中层风险后果,从而方便高层管理者进行决策。

那么,如何在公司中寻找那些能够整合中层风险,承担中层风险后果的员工呢?

我们现在有两个员工,假定他们职位相似,并且都不是靠关系混进来的:

员工A,衣冠楚楚,每天西装笔挺的上班。他有着光鲜的学历,良好的举止,好像每件事情都运筹帷幄的样子。

员工B,衣冠不整,每次穿着都不太注意个人形象。他可能初中毕业,语言粗俗,也并不能特别清楚的解释每件事情。

那么我们应该选择哪个员工呢?大多数人都会觉得员工A更靠谱吧!

如果你需要进行扁平化管理,卤豆干建议你选择员工B。

在高中时,卤豆干经常在学校见到一个人:35-40岁,留着披肩长发,戴着粉红色墨镜,叼着一根烟,走路拽拽的。远看像混混,近看像非主流。每次我们都会敬而远之,还会默默思考,为何重点中学还允许这样的人进出。

结果,有一天,卤豆干在学校的宣传册上看见了他:他是学校奥赛班的数学老师,教导出无数个数学奥赛一等奖,每年都受到学校和市里的表彰。

为什么打扮这么奇葩的老师,会有如此强的能力呢?

这是因为,这种B型员工缺乏自我包装能力(打扮地像非主流),因此他们往往会付出更大的努力,承担更多的基层风险(专心教导学生,有自己的教导方式)。由于他们对于基层风险会更加的了解,也就更加清楚不承担风险会产生的不良影响,所以也更愿意去承担风险,也更容易做出正确的抉择(成为优秀教师)。

正如同每个军队中,最宝贵的资源都是老兵一样。老兵经历了更多的基层风险,也知道更多的风险会带来的危害。因此在应对突发事件时,尽管老兵无法清楚地解释自己为什么会做出决定,但是依然能够良好的承担风险,完成任务。

因此,风险共担是扁平化管理中不可缺少的一环。想要实现风险共担,必须掌握以下两点:

1.相应——让基层员工学会风险分解

2.承担——找到愿意主动整合风险的基层员工

几个常见的问题:

“基层员工又解决基层风险,又解决中层风险,这不比层级式管理更累么?”

没错,对于基层员工来说,扁平化其实是以更大的中层风险压力换取更多的自由度。如果不能适应这种额外压力,员工就会感到无所适从。这也是为何扁平化公司更适合于自我驱动型员工,就是因为自我驱动型员工对于压力的承受度更高。

“那么,高层管理者就什么事情都不用干了么?”

在扁平化改革前,高层管理者负责制定风险共担条例,在扁平化改革后,高层管理者负责优化风险共担条例。因此,对于高层管理者,扁平化管理是以更多的风险管理过程来换取更快捷的信息交流速度。

“那些善于自我包装的A型员工就放弃了么?”

不是,这种员工更适合于维持公司的稳定性,维护员工的和谐度,协调公司中的上下级冲突(如同军队中的政委一样)。不过如果公司的所有员工都是自我驱动型,那么这种A型员工存在的意义也相对来说较小。

本文系卤豆干授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接/leadership/ma/8800098653/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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